W ostatnim czasie coraz więcej liderów mierzy się z nieznanymi dotąd wyzwaniami: pracą zdalną, zorganizowaną często na szybko i bez planu, zarządzaniem zespołem rozproszonym, a co za tym idzie utrzymaniem odpowiedniego poziomu motywacji i zaangażowania w utrudnionych warunkach. Część z nas, liderów, lepiej zrozumiała zespół, nauczyła się lepiej komunikować mimo dzielącej odległości. Bardzo dobrze w tej sytuacji poradziły sobie turkusowe organizacje, które nie skupiają się na codziennym nadzorowaniu pracy, a dają wolność i prawo do decydowania. Moim gościem jest Adam Matysiak, CEO HighSolutions, Turkusowy prezes. W wywiadzie poruszyliśmy również inne wątki:
· Jak wygląda turkusowe zarządzanie w dobie koronakryzysu i pracy zdalnej;
· Jak samoorganizował się zespół, pracujący z domu;
· Lekcje wyciągnięte z pandemii;
· Rekrutacja do turkusowej organizacji
A ponadto… dowiecie się jaki kolor dominuje w domu Turkusowego Prezesa;-) Zaczynamy!
Barbara Kowalewska, CEO IT-Leaders.pl: Miło znów porozmawiać:) Pamiętasz nasz wywiad z 2018 roku? (dla czytelników przypominamy go tutaj). Co zmieniło się w HighSolutions od tego czasu?
Adam Matysiak, CEO HighSolutions: Oczywiście, że pamiętam 🙂 Był to jeden z pierwszych wywiadów odnośnie turkusu, którego udzieliłem. Przez ten czas zmieniło się u nas bardzo dużo. Długo by opowiadać o wszystkim, ale na pewno staliśmy się znacznie bardziej dojrzałą organizacją. Patrząc na cele na 2019, którymi podzieliliśmy się w wywiadzie dla IT-Leaders wtedy, to zrealizowaliśmy wszystkie, oprócz ekspansji zagranicznej. To jest cel na ten i przyszły rok :).
Nie zawsze było łatwo (szczególnie w okresie pandemii), ale zdecydowanie uważam, że pod każdym aspektem staliśmy się lepszą firmą – z większym zespołem który realizuje ambitniejsze projekty. I na koniec jeszcze ciekawostka: według serwisu Clutch jesteśmy nawet 3. dostawcą usług IT w naszym stacku technologicznym na świecie, więc działo się:) Jednak mimo, że w tym roku stuka nam 10 lat, to wciąż uważam, że to dopiero początek.
Barbara Kowalewska: Śledzę Wasze osiągnięcia i jeszcze raz wielkie gratulacje w związku z wyróżnieniem w rankingu Clutch. Duża sprawa:) Nowy Rok to nowe wyzwania, czuję, że będzie się działo. Porozmawiajmy zatem o Twoim ulubionym kolorze;-) Firma, którą zarządzasz działa w modelu turkusowym… czyli jakim?
Adam Matysiak: Takim, który będzie dominował za kilka dekad:) Jestem o tym głęboko przekonany.
A odpowiadając na Twoje pytanie to model turkusowy opiera się na samoorganizacji, wykorzystaniu w pełni potencjału pracowników (wróć) współpracowników / członków zespołu / wspólników (każda firma ma inną nazwę), bazując na transparentności, zaangażowaniu i zaufaniu.
To nie jest firma, gdzie mamy szefa i dyrektorów. Mamy liderów, których rolą jest wspieranie swoich podopiecznych. To oni zajmują się koordynacją wysiłków firmy w jednym stopniu. Brzmi podobnie do zakresu obowiązków menedżera, ale główna różnica to taka, że lider nie ma władzy. I liderem się stajemy bądź jesteśmy wybierani.
I ogólnie wszystko jest jawne – finanse, wynagrodzenia, decyzje. Choć nie wszystkie firmy, które idą w stronę turkusu, są na tyle gotowe (bądź odważne) by publikować wewnątrz zespołu finanse, a tym bardziej wynagrodzenia. Ale coś czuję, że o tym jeszcze dzisiaj będziemy rozmawiać 🙂
Podsumowując, firma która kroczy ku turkusowi, jest miejscem, gdzie nasz głos jest wysłuchiwany, możemy współdecydować o ważnych sprawach dla firmy i mamy poczucie, że to też jest nasza firma.
Barbara Kowalewska: Przytoczone przez Ciebie wyróżniki turkusu brzmią nieźle, choć jednocześnie bardzo odpowiedzialnie. W ostatnim czasie coraz więcej liderów mierzy się z wyzwaniami związanymi z zarządzaniem rozproszonymi zespołami oraz pracą zdalną. Czego Was nauczyła pandemia w turkusowej firmie?
Adam Matysiak: Jedną z głównych lekcji było to, że zawsze możesz być bardziej transparentny/-a w działaniu i komunikacji. Wydawało nam się, że jesteśmy w tym bardzo dobrzy, ale okazało się, że jest inaczej.
Kolejną lekcją, której ciągle się uczymy, jest integracja zespołu zdalnego. Wszyscy mamy potrzeby spotykania się. W biurze czy na imprezie firmowej. W zeszłym roku tylko raz udało nam się zrobić spotkanie całej firmy (na szczęście bez żadnych zakażeń;-) Stosujemy różne rozwiązania, ale kontaktu face-to-face niczym nie zastąpimy.
Z drugiej strony zawsze uważaliśmy, że słabo pracujemy w sposób zdalny. Pandemia pokazała, że było inaczej. Bardzo szybko zamknęliśmy biuro w Poznaniu i praktycznie od razu wzrosła nasza wydajność pracy, komunikacja nie ucierpiała, a elastyczność wynikająca z home office dała każdemu różne korzyści.
Co mogę więc zasugerować innym liderom – to słuchać potrzeb zespołu i wdrażać ich pomysły. Bądź jeszcze lepiej – pozwolić im samodzielnie wdrażać usprawnienia, które uważają za słuszne.
Barbara Kowalewska: Jak samoorganizujące się zespoły w HighSolutions działały w dobie koronakryzysu, pracując zdalnie? Co się zmieniło?
Adam Matysiak: Prawie tak samo jak wcześniej, jedynie spotykamy się on-line, a nie w biurze. Ustanowione zostały regularne videocalle projektowe, a także działowe, dzięki czemu pracujemy w cyklicznym rytmie tygodnia.
A wszystko inne bez zmian. Od połowy 2020 roku dodatkowo wdrożyliśmy metodę OKR do zarządzania celami firmy i działów, która pomaga nam iść w jednym kierunku. Nie ingerujemy w sposób dowiezienia celu. Często zadania są cross-zespołowe, więc tym bardziej dobra komunikacja i koordynacja jest niezbędna.
Mogę więc tutaj powtórzyć te same kwestie, które opisują model turkusowy: potrzebne jest zaangażowanie, poczucie odpowiedzialności (uwielbiam ideę extreme ownership), zaufanie, transparentność. To kluczowe wartości efektywnej pracy zespołowej.
Barbara Kowalewska: Było łatwiej, czy trudniej dojść do konsensusu w podejmowaniu decyzji? Jak zmieniła się procedura „na odległość”?
Adam Matysiak: Jak zwykle – to zależy:)
Z jednej strony od początku pandemii powołaliśmy zespół, który nazwaliśmy “core”, a który w normalnych firmach byłby zarządem (u nas zarząd nie ma żadnej władzy). Pomysł by zebrać w jednym miejscu najbardziej doświadczone, odpowiedzialne i zaangażowane osoby pojawił się już wcześniej, ale jak tylko zaczęła się pandemia – był to już must-have. Dzięki temu decyzje byliśmy w stanie podejmować codziennie, zajmując się tymi najbardziej pilnymi. Z drugiej strony, wszystkie decyzje były zawsze podejmowane poprzez rozmowy on-line, więc tutaj zmian dużych nie było. Ale na pewno częściej zaczęliśmy wykorzystywać różnego rodzaju ankiety 🙂
Plus u nas nie ma czegoś takiego jak konsensus. Model turkusowy bazuje na merytokracji, a nie demokracji (konsensus w demokracji też rzadko niestety zachodzi). Główna różnica jest taka, że u nas decyduje ten kto ma największe doświadczenie w danym aspekcie bądź odpowiada za obszar, którego ta decyzja dotyczy. Chyba że sprawa jest ogólnofirmowa – wtedy “bawimy się” w demokrację.
Barbara Kowalewska: Spotkałam się z przekonaniem, że na kryzysowe czasy potrzebny jest silny, charyzmatyczny lider, który odważnie podejmuje decyzje… jak ta teza ma się do zarządzania turkusowego w dobie pandemii?
Adam Matysiak: Lider jest zawsze potrzebny. Jeśli właściciele firmy przestraszyliby się koronawirusa i dodatkowo nie wierzyli w swój zespół, mogliby podjąć działania ograniczające straty (zwolnienia, urlopy, zmniejszenie zakresu działalności itp.). Takich przykładów na rynku w 2020 roku było sporo. Również w drugą stronę – jeśli zespół by widział, że “szefostwo” nie ma pomysłu na firmę, na zaadaptowanie się do zmian bądź wręcz panikują, to też będą uciekać z takiego okrętu, jak tylko będzie trochę spokojniej na rynku pracy.
Dlatego lider musi ufać, że ma odpowiedni zespół (co jest też jego odpowiedzialnością), a zespół musi czuć zaufanie do lidera, że przeprowadzi firmę przez ten i kolejne sztormy, które na pewno nastąpią.
Miałem też, przez okres pierwszego lockdownu, wiele myśli, że znacznie łatwiej by było sterować całą firmą w starym stylu – autokratycznie I o ile krótkoterminowo byłoby to pewnie wydajniejsze, długoterminowo zabiłoby to wszystko, nad czym pracowaliśmy, a też spowodowałoby zwiększenie rotacji zespołu w przyszłości bądź obniżenie morale zespołu.
Stąd właśnie nasz wcześniej wspomniany „core” Nie chcieliśmy aby presja odpowiedzialności spoczywała na jednej tylko czy dwóch osobach. I to sprawdziło się świetnie. Obecnie w tym gronie spotykamy się już tylko raz w tygodniu, ale początkowo codziennie. Długą drogę więc przeszliśmy, ale się udało:)
Barbara Kowalewska: Porozmawiajmy o rekrutacji do turkusowych organizacji. Niewątpliwie zwracacie uwagę na określone kompetencje miękkie, a co za tym idzie odpowiednią postawę kandydatów. Jakie osobowości sprawdzą się w turkusowej firmie?
Adam Matysiak: Myślę, że wszystkie osobowości się sprawdzą, bo takie wartości jak odpowiedzialność, zaufanie, zaangażowanie, samorozwój, szczerość są uniwersalne.
Natomiast mogę powiedzieć jakie osoby się nie sprawdzą (lub mogą się nie sprawdzić, bo zawsze można się też zmienić):
- Ci, którzy nie lubią brać na siebie żadnej odpowiedzialności;
- Ci, którzy potrzebują dokładnych wskazówek od przełożonego by dobrze wykonywać swoją pracę;
- Ci, którzy nie umieją przyjmować informacji zwrotnej w konstruktywny sposób;
- Ci, którzy nie umieją się dostosowywać do ogólnych ram organizacji;
- Ci, którzy uważają, że turkus nie ma szans na powodzenie;
- Ci, którzy mają potrzebę władzy.
Ale tak, kompetencje miękkie są przez nas sprawdzane tak samo mocno jak kompetencje twarde.
Barbara Kowalewska: Poczucie odpowiedzialności to wartość, którą niewątpliwie powinien wyznawać każdy pracownik turkusowej organizacji. W jaki sposób sprawdzić ją już na etapie rozmowy rekrutacyjnej?
Adam Matysiak: Poprosiłem Darię by opowiedziała jak to u nas wygląda, jako że jest za dział HR odpowiedzialna i to ona przeprowadza te rozmowy.
Daria: Odpowiedzialność jako wartość to wielowymiarowy aspekt. U nas w firmie mocno zwracamy uwagę na autonomię i samoorganizację w poczuciu odpowiedzialności. Nie uprawiamy micromanagementu, więc bardzo istotne jest zbadanie w jakim stopniu kandydat czuje ten wymiar.
W jaki sposób to robimy? Badamy to w 3 aspektach: rozwój zawodowy, zarządzanie sobą w czasie, motywacja wewnętrzna.
Barbara Kowalewska: Daria, dzięki za Twój głos. Zastanawiam się, czy to nie trochę tak, że rekrutując do turkusowej firmy, rekrutujemy sobie swego rodzaju wspólników?
Adam Matysiak: To zależy od rodzaju organizacji, jej wielkości i sposobu podejścia do budowy firmy. Każdy turkus jest inny i podejście do zespołu jest inne. Ja każdą osobę traktuję u nas w zespole jako równorzędnego członka zespołu (nawet jeśli jest to dopiero co przyjęty stażysta/ka), ale wiadomo też, że każdy ma inne doświadczenia / odpowiedzialności i niektóre dyskusje będą się toczyły w mniejszym gronie. Zresztą odpowiedzialność za coś w firmie to jest olbrzymie brzemię i wiele osób, które z nami pracowały, nie poradziły sobie z tym, mimo doświadczenia w poprzednich firmach. Dlatego też staramy się odpowiednio dozować odpowiedzialność i samodzielność, by nie przytłoczyć. To też jest jedna z lekcji, którą wyciągnęliśmy.
Bycie wspólnikiem, a przynajmniej czucie się nim, to też duża odpowiedzialność, która nie każdemu będzie pasować. Mimo to staram się tworzyć HighSolutions w taki sposób, aby każda osoba, która jest z nami, uważała ją za swoją.
Barbara Kowalewska: Jak turkusowe zarządzanie wpływa na poziom zaangażowania pracowników?
Adam Matysiak: Nie jestem fanem stwierdzenia “turkusowe zarządzanie”, bo tak de facto to zarządzania pracownikami w takiej firmie nie ma.
Natomiast odpowiadając na Twoje pytanie to z całą stanowczością mogę powiedzieć, po już ponad 2.5 roku naszej świadomej przygody z tym modelem organizacji, że wpływ na zaangażowanie członków zespołu jest bardzo pozytywny i daje dużo przewag konkurencyjnych.
Większość osób podkreśla, że to co się rzuca od razu w oczy po przyjściu do nas to atmosfera. Przyjazna, otwarta, serdeczna, ale też każdy wie co ma robić i nie ma marnowania czasu. Dla mnie jest to cały czas przypomnienie, że w większości firm w Polsce (i na świecie) stosuje się metody z XIX wieku – np. micromanagement, co powoduje zobojętnienie pracowników na sprawy firmy.
Uważam, że w momencie, gdy los firmy jest obojętny danemu członkowi zespołu to dla dobra wszystkich powinniśmy się jak najszybciej rozstać. Być może to kontrowersyjne podejście, ale dynamika zespołów jest zawsze bardzo skomplikowana i wystarczy jedna niezadowolona osoba by zepsuć atmosferę pracy oraz wydajność teamu.
Barbara Kowalewska: Słyszałam, że w HighSolutions istnieje bardzo nowatorski sposób przyznawania podwyżek. Można o nią zawnioskować samodzielnie lub poprosić o ową gratyfikację dla kolegi. Opowiedz jak to działa w praktyce i kto finalnie podejmuje decyzje.
Adam Matysiak: Taki system istniał, ale obecnie testujemy jeszcze bardziej “turkusowe” podejście.
Ale może krótko jak działał ten stary system. Wdrożyliśmy go na początku 2019 roku i obowiązywał przez prawie 2 lata. Polegał na tym, że każda osoba mogła zgłosić, na otwartym kanale, wniosek o podwyżkę (dla siebie lub innego członka zespołu). W tym momencie ustalane jest spotkanie dla wszystkich członków zespołu, a trzy osoby są wybierane jako decyzyjne (reprezentant finansów, reprezentant HR i reprezentant zespołu). Na spotkaniu każdy może się wypowiedzieć, a na końcu te trzy osoby podejmują decyzję w zależności od zdania zespołu, sytuacji firmy, sytuacji na rynku i poczucia sprawiedliwości. Na koniec informowany o decyzji jest zainteresowany/-a, a następnie o decyzji powiadamiani są wszyscy w firmie.
Zmieniliśmy jednak to podejście, bo zaczęły pojawiać się sytuacje, że jedna podwyżka powinna skutkować automatycznie podwyżką dla innej osoby/osób i nie było jak tego przeprocesować w tym systemie.
Dlatego zmieniliśmy podejście na takie:
- Raz na pół roku spotykamy się całą firmą;
- Przed tym spotkaniem każdy lider odbywa rozmowę ze swoim “podopiecznym”, by określić poziom danej osoby i poziom wynagrodzenia według widełek firmowych;
- Na spotkaniu analizujemy sytuację firmy, przewidywany budżet na “wyrównywanie wynagrodzeń” (do sytuacji na rynku, innych osób w firmie i poziomu w widełkach);
- Następnie dla każdej osoby przeprowadzamy rundkę:
- analizujemy ile teraz zarabia, a ile powinna wg widełek;
- zespół wypowiada się na temat wynagrodzenia tej osoby;
- jeśli nie ma jednej oczywistej odpowiedzi, przeprowadzamy prostą ankietę anonimową by uzyskać “głos ludu”
- następnie debatujemy nad wynikiem i ew. przeprowadzamy drugie głosowanie.
- Gdy przeanalizujemy wszystkich to analizujemy nowe proponowane wynagrodzenia i dokonujemy ostatnich usprawnień;
- Na koniec znowu wszyscy głosujemy czy przyjmujemy takie zmiany (oczekujemy 75% lub więcej)
- Wynagrodzenia są następnie zamrożone na kolejne 6 miesięcy, do kolejnego “zjazdu”
To podejście dopiero raz zastosowaliśmy i pewnie ono będzie jeszcze ewoluować, ale daje poczucie sprawczości, oszczędza mimo wszystko dużo czasu i buduje transparentność w firmie na wszelkie możliwe tematy.
Barbara Kowalewska: Wow, fajnie to rozpracowaliście. Na koniec skupmy się na Tobie.😊 Przez ostatnie lata wyrobiłeś sobie rozpoznawalną markę osobistą jako „Turkusowy prezes”. Prowadzisz vloga, można Cię oglądać na YT i obserwować na Facebooku. Skąd pomysł na taką aktywność?
Adam Matysiak: Muszę przyznać, że w ostatnim roku bardzo te działania zaniedbaliśmy. Priorytetem było przejście przez lockdown i poukładanie firmy. Dodatkowo, gdy taki kryzys szaleje na rynku, nikt nie będzie się zajmował szkoleniem się czy eksperymentowaniem z tak mało popularnymi metodami organizacji firmy. Mam nadzieję, że wkrótce sytuacja się zmieni. A pomysł wziął się od dnia wdrażania turkusu u nas (połowa maja 2018). Wyszła od naszego marketingowca, która stwierdziła że skoro ja się tym tak pasjonuję i mogę opowiadać o tym godzinami to warto dzielić się tym z innymi.
I tak się zaczęło. Stąd videoblog “Turkusowy prezes”, stąd grupa na facebooku “Turkusowi liderzy”, podcast “Rozmowy NiekonTrollowane” i szkolenia organizowane przez nas pod szyldem “Turkusowe laboratorium”. Przez rok też współtworzyłem organizację “Turkusowy Poznań” i prowadziłem “Turkusowe Śniadania” w Poznaniu. Dużo tego turkusu … Dodam, że jest to też dominujący kolor w moim mieszkaniu, ale to już zasługa mojej narzeczonej :).
Barbara Kowalewska: Adam, bardzo dziękuję za ogrom inspiracji, jakimi podzieliłeś się z nami. Świećcie przykładem dalej, nie tylko w Poznaniu, ale i w całej Polsce (a także wkrótce za granicą). Życzę powodzenia w zarażaniu kolejnych liderów turkusem. Coś czuję, że stanie się on i moim ulubionym kolorem🙂