W czasach utrzymującego się niedoboru specjalistów IT, warto inwestować w rozwój młodych talentów. Program mentoringowy przychodzi tu z odsieczą i może być najlepszym remedium na zapotrzebowanie kadrowe w niełatwym rynku IT. Na czym polega mentoring i jako go sprawnie prowadzić – rozmawiamy z Michałem Łukaszewskim, AI Managerem i doświadczonym Programistą z Intel Corporation.

Barbara Kowalewska, CEO IT-Leaders: Cieszę się, że w końcu udało mi się wbić w Twój kalendarz;) Parę miesięcy temu podczas naszej wspólnej debaty o możliwych ścieżkach rozwoju dla Senior developera zainspirowałeś wszystkich koncepcją Mentoringu jako sposobie na własny rozwój. Rozmawialiśmy wówczas o perspektywie Mentora, dziś chciałabym Ciebie dopytać jak ten proces ułożyć, by dał wszystkim zainteresowanym – w tym firmie – najlepsze efekty. Zacznijmy od tego, dlaczego w ogóle mentoring a nie po prostu szkolenie?

Michał Łukaszewski: Oba podejścia są bardzo ok, po prostu rozwiązują problemy innej klasy.

Szkolenie, zazwyczaj skupione na przekazaniu wiedzy, uzupełnieniu bardzo konkretnego tematu w maksymalnie skoncentrowanej formie. Czasami ma miejsce w formie coachingu, czasami warsztatu, albo prelekcji. Dostarcza atomowej dawki, maksymalnie skoncentrowanej wiedzy, zazwyczaj domenowej.

Czasami jednak to nie jest miejsce, gdzie trzeba zacząć. Możemy w ten sposób rozwiązać powierzchowny przypadek, ale nie prawdziwe źródło problemów, blokad, czy zawodowego zagubienia. Aby wywołać zmianę głębiej potrzebny jest proces, potrzebny jest czas.

W mentoringu sięgamy głębiej do wnętrza osoby mentorowanej, a więc potrzebne jest nawiązanie relacji, niekoniecznie prywatnej, ale zdecydowanie głębszej niż powierzchowna znajomość, którą może nawiązać prowadzący szkolenie z osobami, które trenuje. Mamy tu więc “głębsze” przypadki do przepracowania, a więc potrzebujemy zupełnie innego narzędzia.

Brzmi to trochę jak sesje z psychologiem;)

W pewnym sensie tak właśnie jest. Choćby w zakresie komunikacji mentoring czerpie garściami z metodyk wypracowanych w tym obszarze. Oczywiście skupia się na innych aspektach, ale patrząc na same slogany można odnieść wrażenie o wielu podobieństwach i nie jest skojarzenie tak do końca bezpodstawne. Na szkoleniach przekazujemy wiedzę. W mentoringu kształtujemy człowieka (między innymi przekazując wiedzę).

Czy mentorem może być każdy?

Nie każdy może być mentorem. Albo – nie każdy może być dobrym, skutecznym mentorem. To jak z grą na instrumencie: większość osób może nauczyć się tego w jakimś stopniu, ale populacja tych, które osiągną poziom zaawansowany, zawodowy, czy mistrzowski jest coraz mniejsza z każdym etapem.

Słowo “chce” jest tutaj kluczowe. To musi być samodzielna decyzja (przyszłego) mentora, bo czeka taką osobę sporo pracy i mnóstwo nauki – najczęściej spoza domeny. Selekcja w zasadzie jest naturalna.

Według jakich kryteriów ją przeprowadzić?

Zacznijmy od początku. Jak w każdej dziedzinie mamy tu naturalne talenty i osoby, które muszą często nauczyć się wiele, np. w sposobie komunikacji. Wg mnie jednak wszyscy zainteresowani powinni odbyć choćby podstawowe szkolenie pod okiem zawodowego trenera mentorów. Ja miałem szczęście spotkać na swojej drodze Asię Koper, której treningi z serca polecam każdemu.

Na tym etapie odpada pierwsza pula osób, które orientują się, że to może być poza ich zasięgiem.

Druga wyraźna selekcja następuje zazwyczaj po pierwszym “prawdziwym” procesie. Tu przyczyn jest już więcej, ale dla uproszczenia sprowadzę to do – wg mnie – jednego czynnika: zmęczenie. Proces mentoringowy naprawdę może być angażujący i wyczerpujący i nie wszyscy będą na tyle zwariowani, żeby robić go sobie samemu, z własnej woli, ponownie.

Kto zatem nadaje się do roli mentora? Jakie cechy powinien przejawiać dobry mentor?

Jak wspomniałem wcześniej: przede wszystkim osoba, która wyraża wolę i determinację, by pomóc – w swojej dziedzinie, domenie – innej osobie. A jako główną cechę wymieniłbym cierpliwość, ściśle kontrolowane ego i dyscyplinę, która pozwoli pilnować siebie samego: mamy bowiem uformować oddającą się nam pod opiekę osobę z wersji A na A+, nigdy na A-jak-ja.

I to wg mnie jest najtrudniejsze dla większości z nas, którzy prowadzą mentoring.

Jakkolwiek o to nie pytałaś to każdy potencjalny mentor musi wiedzieć jedno: mentoring to nie coaching.

Kapitanem tego okrętu jest mentee – mentor to nawet nie sternik, bardziej nawigator. Może pokazać bezpieczną ścieżkę, ale ostateczną decyzję podejmuje kto inny. Jeśli Twoje doświadczone ego wytrzyma patrzenie jak ktoś popełnia błędy mimo Twoich mądrych rad i przypowieści i rozumiesz, że to Twoje argumenty były do bani, skoro ich nie uznano – dasz sobie radę.

No i wreszcie trzeba też mieć na uwadze bardzo ważną rzecz: efektywność procesu mentoringowego opiera się na relacji pomiędzy dwojgiem ludzi. Jeśli to nie wypali, jeśli osoby w tej parze po prostu, po ludzku do siebie nie pasują (“nie ma chemii”) to nie ma co się napinać, trzeba proces przerwać, ewentualnie pomóc mentee znaleźć innego mentora. To ryzyko jest wpisane w ten proces i nie ma tu nic nad czym warto by się smucić czy rozstrząsać gdyby do tego doszło.

A czy przełożony może być mentorem dla podwładnego?

Wg mnie tak. Być może nawet powinien nim być? Oczywiście każda organizacja ma swoją specyfikę, kulturę, więc trudno jest tu uogólniać. Dlatego odpowiem na przykładzie tego czym ja staram się kierować i promować w swoim otoczeniu.

Przełożony jest nie tylko od tego, żeby wymagać, ale żeby stworzyć warunki, aby jego wymagania (wobec podwładnej_go) miały szansę zostać spełnione. Jeśli wie jak coś “powinno działać” dlaczego miałby nie dzielić się swoją wiedzą? Czyż nie jest to po prostu bardziej efektywne?

Oczywiście, wymaga to poświęcenia (znacznie) większej ilości swojego czasu ludziom, których prowadzimy w zespole. Nie da się tego zrobić tkwiąc wiecznie na spotkaniach, będąc trwale niedostępnym poza ściśle reglamentowanymi slotami, które przeznacza się – najlepiej minimalnym kosztem – na “odpękanie” rytuałów narzuconych przez organizację.

Niemniej jestem przekonany, że jako przełożony jestem odpowiedzialny nie tylko za “dowożenie”, ale też za rozwój ludzi. Albo ściślej: jestem przekonany, że zespół, który się systematycznie rozwija będzie dowoził fajniejsze rzeczy (taniej, bliższe oczekiwaniom klienta, na czas, wyższej jakości itp itd).

A co jeśli menedżer nie czuje się w tej roli?

Oczywiście, jeśli ktoś się nie czuje w tej roli, miałby tylko narobić pracownikowi bałaganu w głowie – to można to zdelegować, ale nawet wówczas powinna być to szybka i konkretna decyzja “hej, wygląda jakbyś skorzystała na mentoringu, tu są moje sugestie jak możesz poszukać takiej osoby” i potem upewniasz się, że proces trwa, że przynosi efekty. To plan minimum, ale nawet on zakłada, że “widzimy” swoich ludzi i na miarę swoich talentów i możliwości dbamy o to, żeby nie zostali ze swoimi sprawami sami. Wiem, że to brzmi jak worek frazesów, ale serio – to działa. Choć tylko wtedy gdy jednak poświęci się trochę uwagi i czasu swoim ludziom.

Jak ustalane są cele mentoringu?

Każdy proces rozwiązuje etap wyznaczania celów na swój sposób – są bardziej zorganizowane podejścia, czasami jest to w pełni sprawa mentora. Co jest ważne to przyjęcie do wiadomości, że wyznaczenie prawdziwego, dobrego celu też pochłania trochę czasu. Trzeba poznać mentee, posłuchać, w tym między wierszami – zadawanie właściwych pytań jest tutaj kluczowe. Czasami wystarczy jedna długa rozmowa, czasami potrzeba ich więcej. To bardzo indywidualne.

I wisienką na torcie jest to, że w trakcie trwania procesu może się okazać, że pierwotnie wyznaczony cel był niewłaściwy, że nie tam jest clue sprawy – ale pierwsze rozmowy nie pozwoliły tego zidentyfikować przez żadną ze stron.

Warto być elastycznym i dopasowywać się do zmieniających się warunków.

Ile powinien trwać program mentoringu?

To też zależy – od skali celów, ich ilości.

Wydaje mi się jednak, że uwzględniając koszt wejścia (nawiązanie relacji, wyznaczanie celów) oraz fakt, że uruchamiamy taki proces gdy mamy bardzo obszerne tematy do przepracowania – proces mentoringowy nie powinien trwać krócej niż pół roku. Podkreślam jednak, że wymienione wcześniej czynniki mają tu większe znaczenie niż choćby i moje doświadczenie.

Po czym poznać, że cel jest osiągnięty?

Każdy cel musi mieć metrykę. Na początku. Wtedy zrozumienie, że “to już” jest oczywiste, czytelne i jednoznaczne. Musi takie być – dla obu stron procesu.

Jak wyznaczyć metryki? Paradoksalnie jest to bardzo proste. Jeśli wydaje się, że nie jest – prawdopodobnie nasz cel jest zbyt ogólny, niejednoznaczny, niemierzalny – więc: w zasadzie nieosiągalny.

Mamy do dyspozycji narzędzia: SMART, OKR i wiele innych – prostszych i bardziej wysublimowanych. Istnieją, bo ktoś kiedyś już zadał sobie te pytania i szukał odpowiedzi. Warto aby mentor je znał – w praktyce – bo to on musi pomóc mentee ich użyć,  to mentor jest odpowiedzialny za to, że mentee wyznaczy sobie “dobre” cele.

Większość firm, z którymi rozmawiam nie wyobraża sobie „angażowania” swoich seniorów do roli Mentorów, bo przecież oni już mają pełne ręce roboty, więc gdzie tu jeszcze czas dla ‚młodego’? Jak optymalnie zorganizować czas mentora?)

Przede wszystkim mentoring nie musi być prowadzony w ramach swojej organizacji, firmy. Można z powodzeniem zaangażować się w działania zewnętrzne, organizowane przez niezalezne podmioty.

Jesli jednak mentoring jest prowadzony w macierzystej firmie: tak, jest to coś co pochłonie mentorowi czas. Na zaadresowanie pytań, którymi zaskoczyła mnie mentee i muszę doczytać. Na znalezienie materiałów, które chcę, aby osoba, z którą pracuję przeczytała. Wreszcie na same sesje.

Nie każda firma jest mentalnie gotowa, żeby takie wyzwanie organizacyjne podjąć.

Jesli firma kwestionuje poświęcanie czasu seniorów na wspieranie rozwoju innych pracowników, a już zwłaszcza pod pretekstem “braku pasma” to oczywiście to może być prawda, bo świat nie jest idealny i nie zawsze możemy sobie pozwolić na zbudowanie wystarczająco długiej ławki seniorów, aby angażować ich w takie działania. Najsmutniejsze jednak jest to, że powoduje to efekt rekurencji: mamy krótką ławkę seniorów, którzy nie mają czasu szkolić juniorów, którzy nie wyrastają (w tej firmie) na seniorów, bo nie ma ich kto szkolić. Jeśli odejdzie zniechęcony junior to spadają szanse na wydłużenie tej ławki, jeśli wypalony senior – pozostali są zarobieni jeszcze bardziej, bo muszą przejąć jego obowiązki.

Wiem, że tak jest, uważam, że lepiej żeby tak nie było, ale firmy operują w różny sposób, z mnóstwa powodów i moje idealistyczne podejście nijak nie jest w stanie wytrzymać konfrontacji z rzeczywistością.

Ale namawiałbym, żeby naprawdę pokombinować jak tu ugryźć. Bo długofalowo – stopa zwrotu może być warta tej inwestycji w swoich ludzi.

Nauka u boku mentora to czysta korzyść dla juniora, a czy można mówić o korzyściach dla mentora?

Jasne! Mentorzy, w co mało kto nam wierzy, uczą się z każdego jednego procesu.

Każdy proces jest wykonywany z kompletnie inną osobą. Wymaga indywidualnego podejścia. Inaczej nawiązuje się relacje. Próbujemy dotrzeć do coraz to innych celów. Uczymy się technik, metodyk, komunikacji, sposobów efektywnego przekazywania wiedzy. Często musimy poukłada sobie w głowie swoją własną wiedzę, coś co robimy już “na czuja” nagle trzeba ustrukturyzować, ponazywać (“to to ma nazwę?”) i wreszcie przekazać.

Masa zabawy, świetny sposób, żeby zejść na chwilę ze stołka “senseia” i dać się poobijać na macie juniorom, ponownie skonfrontować swoje doświadczenia z chaosem rzeczywistości i subiektywności.

To jedna z przyczyn, dla których angażuję się w to już 8 rok – bo to poczucie “odświeżenia bojem” potrafi uzależnić:)

Wydaje się, że łatwiej oferować mentoring w dużych organizacjach. Czy w mniejszych zespołach tez jest możliwy? Jak do tego podejść?

Przede wszystkim mentoring jest procesem 1:1 (ok, jesli mentor jest turbo efektywny to jest w stanie pociągnąć nawet 2 mentee w tym samym czasie, ale tu wysiłek zmienia się bardziej wykładniczo, niż liniowo).

-> Czytaj też: Nauka programowania zajmuje 500 godzin

Wielkość organizacji może mieć wpływ na to ile osób będzie mogło przeznaczyć część swojego pasma na taką pracę (tak w roli mentora jak i mentee). Być może faktycznie w większych organizacjach, gdzie łatwiej o zastępstwo zmontowanie takiej “ekipy” byłoby prostsze. Niemniej zachęcałbym bardzo mocno nawet mniejsze firmy, dla których mógłby to być pewien problem, aby choć pokombinowały i krok po kroku, w małej skali, ale jednak spróbowały (choćby z powodów, które opisałem odpowiadając na jedno z wcześniejszych pytań).

Wymigam się jednak od odpowiedzi na pytanie “jak do tego podejść”. Nie jestem specjalistą w budowaniu organizacji, jest to bardzo złożone i powinno być skorelowane z warunkami w jakich działa dana firma – tu nie ma złotych rad, a w każdym razie ja się takich dawać nie odważę.

Czy rola mentora może być alternatywą dla awansu na stanowisko managera?

Szczerze mówiąc nie widzę w jaki sposób mentoring miałby być alternatywą dla pracy managera. Jasne, fajnie, gdyby manager popróbował być mentorem dla swoich ludzi.

Ale to są dwie zupełnie różne bajki. Manager jest przede wszystkim rozliczany za dowożenie “celów organizacji” + papierkowa robota. Jeśli osiąga te cele pracując nad rozwojem ludzi, choćby poprzez mentoring – cudownie! Ale jak wspominałem może to zdelegować na bardziej doświadczonych mentorów.

Polecam ją przede wszystkim osobom, które znalazły się w czasie i miejscu, w którym mogą pomóc komuś mniej doświadczonemu od siebie. I chca to robić. I cieszy ich myśl, że pomogą innej osobie przejść jakiś fragment swojej własnej ścieżki łatwiej, szybciej (bo bardziej po prostej, zamiast meandrować).

Nie jest to praca dla każdego, nie ma co się napinać, ale jeśli czujesz że to jest to, czego Ci w smutnym, rutynowym życiu seniora brakowało przez ostatnie lata – spróbuj!

-> Zobacz: Kiedy junior developer staje się midem, a mid przechodzi na ścieżkę seniora?

Michał Łukaszewski – Programista, mentor, manager. Pasjonat działającego oprogramowania, fan dobrej jakości kodu i zadowolonych zespołów. Aktualnie buduje lepszą przyszłość na pokładzie Intela.

Leave a comment

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.