15% polskich firm (według II edycji badania Analityki HR w Polsce 2020) w ogóle nie korzysta z danych w HR. Przeciętny polski dział personalny mierzy 3 wskaźniki HR-owe. Zwykle rotację, absencję i szeroko pojęty czas rekrutacji. W jakim stopniu polskie działy HR są analityczne i czy analityka HR to moda czy już pozycja obowiązkowa w każdej nowoczesnej organizacji? Do odpowiedzi na te i inne pytania związane z transformacją działów HR, zaprosiliśmy Annę Morawiec-Bartosik, analityka HR, założycielkę HRrebels.
1. Joanna Tarnawska-Durda, IT-Leaders: Cyfryzacja, digitalizacja, transformacja… te określenia dobrze opisują zmiany, jakie na przestrzeni pandemicznego czasu przeszły firmy, w tym działy HR. Zgadza się Pani z tym twierdzeniem?
Anna Morawiec-Bartosik, HR rebels: Niestety nie. Jeżeli za transformację HR-u uznajemy to, że udało nam się przenieść pracowników do pracy zdalnej, to raczej mówimy o działaniu reaktywnym, o dostosowaniu się do zmieniającego się świata, a nie o transformacji. Mówimy o czymś, co było niezbędne do przetrwania. A transformacja jakiej sobie życzą firmy
od swoich działów HR nie jest wynikiem tego, że otoczenie zmusza nas do zmian i albo się dostosujemy albo zginiemy. Praca działów HR zwykle polega na reagowaniu na różne wyzwania i problemy i naprawianie spraw,
które w pierwszej kolejności nie powinny były się popsuć.
Automatyzacja ułożonych procesów, uporządkowanie i digitalizowanie dokumentów i wniosków, automatyzacja, a najlepiej robotyzacja, raportowania i zespół doświadczonych analityków HR to rzeczy, które według mnie są niezbędne by powiedzieć, że działy HR rozwijają się.
I nadążają za potrzebami biznesu. Wiele organizacji uważa, że samo wdrożenie HR-owego systemu informatycznego albo digitalizacja dokumentów to już transformacja. A to tylko jeden z niezbędnych kroków do zwiększania efektywności działów HR. To o czym mówiło się w czasie pandemii w kontekście HR to niewątpliwie zmiana, i to na dobre.
Transformacja nie oznacza „dostosowanie się” czy „wdrożenie jako
ostatni nowinek, które od dawana stosuje reszta biznesu”, a „przemiana”. I to zamierzona, a nie wywołana czynnikami zewnętrznymi.
2. Joanna Tarnawska-Durda: Od działów HR zaczęto wymagać coraz więcej, jako pierwsze operacyjnie reagowały również na nowe wyzwania związane z pandemią. Jak zmieniły się oczekiwania wobec HR?
Anna Morawiec-Bartosik: Pandemia zmieniła postrzeganie działu
HR, ale nie wszyscy jesteśmy gotowi na skorzystanie z tej zmiany. Kiedyś biznes uważał dział HR za kwiatek u kożucha, który coś tam czasem napomknie o pizzowych piątkach, owocowych środach i podwyżkach,
jako o kluczowych elementach efektywności pracy. I godził się na to, że mają taki dział, bo wypada, ale w praktyce przydawał się tylko do rekrutacji oraz do umilania życia. Po pierwszych miesiącach pandemii większość zgadzała się, że działom HR należy się ogromny szacunek za nagłe przestawienie firmy z pracy w kontrolowanym środowisku biurowym na całkowicie zdalną. Przy okazji wielu zapomina o działach IT, które musiały taką pracę zorganizować sprzętowo i technicznie. Wszyscy wiemy,
że wymagało to ogromu wysiłku i biznes przez chwilę patrzył bardziej łaskawym okiem na dział personalny. Zaprosił HR-owców do sztabów zarządzania kryzysowego, bo zrozumiał, że mamy źródło informacji, które
pozwoli zarządzić ciągłością biznesową. Niestety nie wszystkie działy HR dały radę sprostać wyzwaniom. Wiele z nich mimo że posiadało dane, to nie potrafiło wyciągnąć z nich informacji i straciły szansę na bycie
docenionym i ważnym partnerem biznesu. Zacznijmy od podstaw, a dopiero na nich budujmy swoją strategiczną pozycję. Bo strategia bez
poparcia faktami jest jedynie domkiem z kart.
3. Joanna Tarnawska-Durda: Jakich kompetencji oczekuje rynek od nowoczesnego HR-owca? Raczej miękkich czy może twardych?
Anna Morawiec-Bartosik: Często widzę, że oczekiwania biznesu wobec HR znacząco różnią się od oczekiwań HR-owców 🙂 My stawiamy w większości na umiejętności miękkie, które są bardzo ważne do zarządzania pracownikami, jednak z pespektywy biznesowej nie przynoszą wymiernych korzyści i nie podnoszą efektywności pracy. Jednak nowoczesny HR-owiec nadążający za potrzebami biznesu musi przede wszystkim umieć czytać dane i wiedzieć czym jest analityka HR. Jeśli miałabym podać jedną kompetencję, która wyróżnia nowoczesnego HR-owca byłaby to umiejętność argumentowania na podstawie danych. Możemy też za przykład używać historii sukcesu innych firm, jak np. Shell, który podnosząc zaangażowanie pracowników o 1 punkt procentowy obniżył liczbę wypadków o 4 punkty procentowe, co dzięki zmniejszonej absencji podniosło wyniki finansowe. Albo sieci sklepów Best Buy, która dzięki podniesieniu zaangażowania w danym sklepie o 1 punkt procentowy odnotowywała wzrost jego obrotów o 100 000 dolarów rocznie. To język, który biznes rozumie. Naszym zadaniem jest więc pokazać tematy miękkie w sposób twardy, analityczny, poparty danymi. Jak firma skorzysta, jeżeli zainwestuje w konkretne działania dla pracowników. Z pomocą przychodzi analityka HR.
4. Joanna Tarnawska-Durda: Bardzo ciekawe dane. Ciekawa jestem jak owe „mierzenie” wygląda w polskich działach HR…
Anna Morawiec-Bartosik: Tu już nie jest tak kolorowo… Zwrot z inwestycji w kapitał ludzki (HC ROI, HR ROI) w 2020 roku mierzyło zaledwie 7% polskich działów HR! Więc przed nami długa droga i sporo nauki. Umiejętność twardego przedstawiania miękkich tematów nierozerwalnie wiąże się z drugą, którą wielu HRowców z pewnością posiada, ale z niej nie korzysta. Jest to otwartość i gotowość do zmiany zdania! Często widzę projekty, do których trzeba było miesiącami przekonywać biznes, które nie przynoszą spodziewanych
rezultatów. Biznes potrafi zrozumieć metodę prób i błędów pod warunkiem, że próby były poparte danymi, a nie intuicją i ogólnym stwierdzeniem, że „tak robią inni”.
5. Joanna Tarnawska-Durda: Mówi się o transformacji 4.0 w firmach produkcyjnych, która polega na wprowadzaniu automatyzacji procesów. Czy możemy porównać ową transformację 4.0 do pracy Działów HR?
Anna Morawiec-Bartosik: Bardzo często czytam o tym jak to działy HR wchodzą na etap 3.0, 4.0 czy nawet 5.0. Zwykle każdy autor pod danym numerem ma na myśli coś zupełnie innego. Ale kiedy czytam o tych kolejnych wersjach HR-u i ich interpretacjach zazwyczaj obawiam się, że znacząca część tych działów całkowicie pominęła podstawowe kroki na drodze do transformacji. To trochę tak, że w wielu miejscach HR musimy obracać papierowymi dokumentami, a chcemy się już skupiać na ich automatycznym przetwarzaniu, a zapomnieliśmy o etapie ich digitalizacji.
I tak sobie często wyobrażam te HR-y z artykułów – mamy wielkie marzenia o optymalizacji czegoś, co nawet nie jest uporządkowane. Spójrzmy na to, co może być przed 5.0 i sprawdźmy kto naprawdę przeszedł poprzednie kroki. Bo już poziom 2.0, który charakteryzuje się podstawowym zarządzaniem procesami wymaga ich mierzenia.
15% polskich firm (według II edycji badania Analityki HR w Polsce 2020) w ogóle nie korzysta z danych w HR. Przeciętny polski dział personalny mierzy 3 (TRZY) wskaźniki HR-owe. Zwykle rotację, absencję i szeroko pojęty czas rekrutacji.
W takiej sytuacji nie możemy powiedzieć, że HR w Polsce przeszedł chociażby etap 2.0. HR 3.0 powinien być dobrze zdefiniowany, proaktywny, mieć wypracowane standardy procesowe, których się trzyma, wiedzieć czym jest analityka HR. Z ręką na sercu – ile takich firm mamy w Polsce? Jak wielu HR-owców pracuje nad swoimi procesami a nie nad gaszeniem pożarów? HR 4.0 jest ustrukturyzowany i skupiony na poprawie jakości i optymalizacji. Jest data-driven. A patrząc na obciążenie pracą działów HR jeszcze długo nie zajdziemy czasu na przejście przez kolejne etapy drogi do HR 5.0.
6. Joanna Tarnawska-Durda: Już w 2015 roku Rasmussen i Ulrich, komentatorzy trendów w rozwoju analityki HR, alarmowali, że możliwość pracy z danymi i szanse prowadzenia analiz to nie jest to, co przyciąga
HR-owców do ich pracy… A powinno.
Anna Morawiec-Bartosik: To prawda. Od dawna obserwuję rynek pracy analityków HR i jestem tym obrazem mocno zaniepokojona. Kiedy sama budowałam taki zespół musiałam mocno się nagimnastykować, żeby zachęcić ludzi z umiejętnościami technicznymi do dołączenia do niego.
Ale nawet jeśli HR pracuje ostatnio intensywnie nad wyjściem ze średniowiecza, to robi to źle. Przeglądałaś ostatnio co kryje się w ogłoszeniach o pracę dla analityków HR? Zwykle to analityk Comp&Ben, specjalista ds. raportowania, ktoś kto ma uporządkować i „znaleźć kreatywne sposoby na uzupełnienie” danych (serio!) albo przeklejać dane z jednego systemu do drugiego. I gdzie tu miejsce na analizy? Jeśli do takiej rolę zatrudnimy analityka, to dość szybko ucieknie on gdzie pieprz rośnie
i nigdy już nie zechce wrócić do HR. Bo analityk potrzebuje pracować z danymi, przetwarzać je, czytać i wyciągać wnioski. Interpretacja danych
HR-owych wymaga znajomości obszaru HR i głębszej refleksji nad tym czy odejście jednego pracownika oznacza utratę dwóch rąk do pracy czy może know-kow, doświadczenia i klientów.
7. Joanna Tarnawska-Durda: Zbliża się koniec roku, czas na moje ulubione podsumowania i trendy 🙂 Jakie będą królować w HR w 2022? Bo, że analityka HR to pewniak – wiemy.
Anna Morawiec-Bartosik: Poza nazywaniem się HR 4.0 i 5.0 oraz mówieniem o wielkiej transformacji? Myślę, że duża część HR-owców
zdaje sobie sprawę, że to co nas czeka wymaga ewolucji a nie rewolucji. Że warto wrócić do punktu 1.0 i zacząć krok po kroku iść do wyższych poziomów dojrzałości procesowej. Widzę też, że temat danych w HR
zyskuje coraz większa popularność i myślę, że ten trend się utrzyma. Mam jedynie nadzieję, że nie tylko po stronie oczekiwań biznesu, ale także realnych działań HR-owców. A o tym jak zmienia się HR najwięcej dowiemy się z III edycji Badania Analityki HR 2021, do której już dzisiaj zapraszam! Wystarczy wejść na stronę policzHR.pl i wziąć udział w badaniu. Każdy uczestnik otrzyma bezpłatny raport pokazujących stan analityki HR w polskich firmach, obciążenie pracą działów HR, ale także cele HR-owe na 2022 rok i zmiany w podejściu do data-driven HR. Badanie trwa do 31 stycznia 2022.
Ania Morawiec-Bartosik, analityczka HR, ekspertka Comp&Ben, założycielka HRrebels. Doświadczona managerka i analityczka. Tworzy, wdraża i optymalizuje strategie personalne, wynagradzania,
oraz mierzenia i poprawy efektywności procesów HR. Wspiera menedżerów oraz zarządy w zakresie pracy z danymi HR i ich interpretacji.
Autorka publikacji w tematyce analityki HR i mierzenia efektywności procesów HR-owych.
IT-Leaders.pl to pierwsza w Polsce platforma łącząca Specjalistów IT bezpośrednio z pracodawcami. Anonimowy, techniczny profil i konkretnie określone oczekiwania finansowe to tylko niektóre z cech wyróżniających platformę. Zarejestruj się i zobacz jak Cię widzi pracodawca.